Spring til indhold

Virksomhedskultur: Forskelle mellem versioner

Fra Wikipedia, den frie encyklopædi
Gennemse historikken interaktivt
← Gå til forrige forskel
Content deleted Content added
VisueltWikitekst
No edit summary
Anslåede effekter
 
(19 mellemliggende versioner af 11 andre brugere ikke vist)
Linje 1: Linje 1:
'''Virksomhedskultur''' er de [[kutyme]]r, [[ritual]]er og indbyrdes "aftaler", som [[virksomhed]]er har – uden nødvendigvis at tale om dem. De kan være rygraden i måden, virksomheden fungerer på, og afgørende for [[succes]] eller [[fiasko]], fordi de præger enhver handling og beslutning. Eksempelvis kan en ny [[direktør]] hurtigt ændre "ånden" i virksomheden, i [[positiv]] eller [[negativ]] retning. Det er fordi virksomhedens kultur med ét slag bliver ændret. Og det er muligt at ændre på disse grundlæggende faktorer ved en bevidst indsats. I mange år arbejdede eksterne [[specialist]]er for virksomheder, der ønskede at forbedre deres interne kultur.
{{kilder|dato=Uge 52, 2008}}
'''Virksomhedskultur''' er de [[kutyme]]r, [[ritual]]er og indbyrdes "aftaler", som [[virksomhed]]er har - uden nødvendigvis at tale om dem


⚫
== Kulturteori ==
De kan være rygraden i måden, virksomheden fungerer på, og afgørende for [[succes]] eller [[fiasko]], fordi de præger enhver handling og beslutning.
⚫
Kulturteorien opstod i starten af 1980’erne, hvor man begyndte man at opfatte kultur som metafor for organisationen/virksomheden. Der indtraf to kulturbølger og grundtanken bag første bølge var, at kultur er noget en organisation har, og på den måde noget man bygger. Grundtanken bag anden bølge derimod var, at kultur er noget en organisation er. Således opfattede man i forbindelse med første bølge kultur som en ”ting” der skal styres, hvorimod man i forbindelse med anden bølge snarere anså kultur som de stykker af værdier, metoder, historier og artefakter der udgør en organisation til ”det den er”<ref>Miller, K. (2009, (2006)): Organizational Communication – Approaches and Processes, Wadsworth: Boston. Kap. 5</ref>.


⚫
== Schein ==
Eksempelvis kan en ny [[direktør]] hurtigt ændre "ånden" i virksomheden, i [[positiv]] eller [[negativ]] retning. Det er fordi virksomhedens kultur med ét slag bliver ændret. Og det er muligt at ændre på disse grundlæggende faktorer ved en bevidst indsats.
⚫
I relation til første bølge, gør den amerikanske videnskabsmands Edgar Schein sig gældende. Han var interesseret i lederens rolle i forbindelse med udviklingen og vedligeholdelsen af virksomhedskultur og han anså kultur som et gruppefænomen. På den baggrund opstillede han en kulturmodel. Modellen inddeler kultur i tre forskellige niveauer i forhold til graden af synlighed for observatøren. Hans opdeling i niveauer strækker sig fra de meget håndgribelige og tydelige manifestationer til de mere ubevidste og grundlæggende antagelser, der defineres som kulturens kerne <ref>Schein, Edgar H.: Organisationskultur og ledelse. 2 udgave, København, Forlaget Valmuen, 1994</ref>:


⚫
* '''Artefakterne''' er de mest synlige i modellen og består af det fysiske og sociale miljø, som en virksomheds medlemmer har skabt. Eksempler på artefakter er; arkitektur, møbler, teknologi, påklædning, skriftlige dokumenter, kunst mv.
I mange år arbejdede eksterne [[specialist]]er for virksomheder, der ønskede at forbedre deres interne kultur.
⚫
* '''De underliggende værdier '''repræsenterer en mosaik af præferencer idéer om hvordan tingene ”burde” gøres i virksomheden. Det er ikke selve organisationen der besidder disse værdier, men derimod de enkelte individer i organisationen. Ledelsens værdier spiller dog en kritisk rolle i forbindelse med skabelsen af en virksomheds kultur.
⚫
* '''De grundlæggende antagelser''' er det dybeste og mindst synlige niveau i modellen. Dette omhandler de kerneantagelser, som individuelle personer i en gruppe har omkring verden og hvordan den fungerer.<ref>[http://altomledelse.dk/edgar-schein-organisationskultur-ledelse Altomledelse.dk - Edgar Schein, organisationskultur og ledelse]</ref>


⚫
Hvis en grundlæggende antagelse er stærkt forankret i en gruppe, vil medlemmerne opfatte enhver adfærd, baseret på et andet grundlag, som uforståelig. Der er derfor tale om de implicitte antagelser, som rent faktisk styrer adfærden, og som fortæller gruppen, hvordan bestemte ting skal opfattes:
⚫
===Kulturteori===
⚫
Kulturteorien opstod i starten af 1980’erne, hvor man begyndte man at opfatte kultur som metafor for organisationen/virksomheden. Der indtraf to kulturbølger og grundtanken bag første bølge var, at kultur er noget en organisation har, og på den måde noget man bygger. Grundtanken bag anden bølge derimod var, at kultur er noget en organisation er. Således opfattede man i forbindelse med første bølge kultur som en ”ting” der skal styres, hvorimod man i forbindelse med anden bølge snarere anså kultur som de stykker af værdier, metoder, historier og artefakter der udgør en organisation til ”det den er”<ref>Miller, K. (2009, (2006)): Organizational Communication – Approaches and Processes, Wadsworth: Boston. Kap. 5</ref>.


⚫
{{citat|Når vi først én gang har udviklet et sådant integreret set af antagelser, som kan kaldes en tankeverden eller et mentalt landkort, vil vi føle os yderst veltilpasse sammen med personer, der deler det samme sæt antagelser|Edgar H. Schein<ref>Schein, Edgar H.: Organisationskultur og ledelse. 2 udgave, København, Forlaget Valmuen, 1994. Side 30.</ref>}}
⚫
===Schein===
⚫
I relation til første bølge, gør den amerikanske videnskabsmanden Egar Shein sig gældende. Han var interesseret i lederens rolle i forbindelse med udviklingen og vedligeholdelsen af virksomhedskultur og han anså kultur som et gruppefænomen. På den baggrund opstillede han en kulturmodel. Modellen inddeler kultur i tre forskellige niveauer i forhold til graden af synlighed for observatøren. Hans opdeling i niveauer strækker sig fra de meget håndgribelige og tydelige manifestationer til de mere ubevidste og grundlæggende antagelser, der defineres som kulturens kerne <ref>Schein, Edgar H.: Organisationskultur og ledelse. 2 udgave, København, Forlaget Valmuen, 1994</ref>; Artefakter, skueværdier og grundlæggende antagelse.


== Anslåede effekter ==
⚫
Artefakterne er de mest synlige i modellen og består af det fysiske og sociale miljø, som en virksomheds medlemmer har skabt. Eksempler på artefakter er; arkitektur, møbler, teknologi, påklædning, skriftlige dokumenter, kunst mv.<br />
Talrige resultater er direkte eller indirekte relateret til organisationskultur. En sund og bæredygtig organisationskultur menes at give forskellige fordele, herunder<ref>{{Kilde nyheder|title=The influence of organisational culture and information security culture on employee compliance behaviour|url=https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/JEIM-08-2019-0217/full/html|accessdate=2024-07-08|publisher=www.emerald.com}}</ref>:

*Konkurrencefordele kommer fra innovation og kundeservice
⚫
De underlæggende værdier repræsenterer en mosaik af præferencer idéer om hvordan tingene ”burde” gøres i virksomheden. Det er ikke selve organisationen der besidder disse værdier, men derimod de enkelte individer i organisationen. Ledelsen værdier spiller dog en kritisk rolle i forbindelse med skabelsen af en virksomheds kultur.<br />
*Konsekvent effektiv medarbejderpræstation<ref>{{Kilde nyheder|title=Impacting Employee Recruitment and Retention Through Company Culture|url=https://acquire-talent.com/impacting-employee-recruitment-and-retention-through-company-culture/|accessdate=2024-07-08|publisher=acquire-talent.com}}</ref>

*Sammenhold i teamet
⚫
De grundlæggende antagelser er det dybeste og mindst synlige niveau i modellen. Dette omhandler de kerneantagelser, som individuelle personer i en gruppe har omkring verden og hvordan den fungerer.
*Høj medarbejdermoral og jobtilfredshed
⚫
Hvis en grundlæggende antagelse er stærkt forankret i en gruppe, vil medlemmerne opfatte enhver adfærd, baseret på et andet grundlag, som uforståelig. Der er derfor tale om de implicitte antagelser, som rent faktisk styrer adfærden, og som fortæller gruppen, hvordan bestemte ting skal opfattes:
*Målorientering
*Øget medlemsintegritet, der fører til bedre overholdelse af procedurer som informationssikkerhed og sikkerhed på arbejdspladsen<ref>{{Kilde nyheder|title=The relationship between safety climate and safety performance: A meta-analytic review|url=https://psycnet.apa.org/doiLanding?doi=10.1037%2F1076-8998.11.4.315|accessdate=2024-07-08|publisher=psycnet.apa.org}}</ref><ref>{{Kilde nyheder|title=Relationship between organisational safety culture dimensions and crashes|url=https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/17457300.2014.947296|accessdate=2024-07-08|publisher=www.tandfonline.com}}</ref>
En undersøgelse fra Harvard Business School viste, at kultur har en betydelig indflydelse på en organisations langsigtede økonomiske resultater<ref>{{Kilde nyheder|title=Corporate Culture and Organisational Success|url=https://www.geektonight.com/corporate-culture-and-organisational-success/|accessdate=2024-07-08|publisher=www.geektonight.com}}</ref><ref>{{Kilde nyheder|title=The New Analytics of Culture|url=https://hbr.org/2020/01/the-new-analytics-of-culture|accessdate=2024-07-08|publisher=hbr.org}}</ref>. Studiet undersøgte ledelsespraksis i 160 organisationer over en tiårig periode og fandt ud af, at kultur kan påvirke præstationerne. Performance-orienterede kulturer har vist bedre økonomiske resultater. Desuden viste en undersøgelse fra 2002 foretaget af Corporate Leadership Council, at kulturelle træk som risikovillighed, intern kommunikation og fleksibilitet var vigtige faktorer for præstationerne. Derudover har innovationsevne, produktivitet gennem mennesker og andre kulturelle faktorer, der nævnes af Peters og Waterman i In Search of Excellence, også positive økonomiske konsekvenser.


Denison, Haaland og Gelzer rapporterede, at kultur bidrager til en organisations succes, men ikke alle aspekter bidrager lige meget. Effekterne varierede på tværs af lande, hvilket betyder, at organisationskulturen er forankret i den nationale kultur<ref>{{Kilde nyheder|title=To What Degree Does “Identity” Affect Economic Performance?|url=https://hbswk.hbs.edu/item/to-what-degree-does-identity-affect-economic-performance|accessdate=2024-07-08|publisher=hbswk.hbs.edu}}</ref>.
⚫
<blockquote>”Når vi først én gang har udviklet et sådant integreret set af antagelser, som kan kaldes en tankeverden eller et mentalt landkort, vil vi føle os yderst veltilpasse sammen med personer, der deler det samme sæt antagelser<ref>Schein, Edgar H.: Organisationskultur og ledelse. 2 udgave, København, Forlaget Valmuen, 1994. Side 30.</ref>.”</blockquote>


== Referencer ==
{{Reflist}}


{{samfstub}}
{{erhvervstub}}
{{autoritetsdata}}


[[Kategori:Samfund]]
[[Kategori:Samfund]]

Nuværende version fra 8. jul. 2024, 18:00

Virksomhedskultur er de kutymer, ritualer og indbyrdes "aftaler", som virksomheder har – uden nødvendigvis at tale om dem. De kan være rygraden i måden, virksomheden fungerer på, og afgørende for succes eller fiasko, fordi de præger enhver handling og beslutning. Eksempelvis kan en ny direktør hurtigt ændre "ånden" i virksomheden, i positiv eller negativ retning. Det er fordi virksomhedens kultur med ét slag bliver ændret. Og det er muligt at ændre på disse grundlæggende faktorer ved en bevidst indsats. I mange år arbejdede eksterne specialister for virksomheder, der ønskede at forbedre deres interne kultur.

Kulturteori

[redigér | rediger kildetekst]

Kulturteorien opstod i starten af 1980’erne, hvor man begyndte man at opfatte kultur som metafor for organisationen/virksomheden. Der indtraf to kulturbølger og grundtanken bag første bølge var, at kultur er noget en organisation har, og på den måde noget man bygger. Grundtanken bag anden bølge derimod var, at kultur er noget en organisation er. Således opfattede man i forbindelse med første bølge kultur som en ”ting” der skal styres, hvorimod man i forbindelse med anden bølge snarere anså kultur som de stykker af værdier, metoder, historier og artefakter der udgør en organisation til ”det den er”[1].

Schein

[redigér | rediger kildetekst]

I relation til første bølge, gør den amerikanske videnskabsmands Edgar Schein sig gældende. Han var interesseret i lederens rolle i forbindelse med udviklingen og vedligeholdelsen af virksomhedskultur og han anså kultur som et gruppefænomen. På den baggrund opstillede han en kulturmodel. Modellen inddeler kultur i tre forskellige niveauer i forhold til graden af synlighed for observatøren. Hans opdeling i niveauer strækker sig fra de meget håndgribelige og tydelige manifestationer til de mere ubevidste og grundlæggende antagelser, der defineres som kulturens kerne [2]:

  • Artefakterne er de mest synlige i modellen og består af det fysiske og sociale miljø, som en virksomheds medlemmer har skabt. Eksempler på artefakter er; arkitektur, møbler, teknologi, påklædning, skriftlige dokumenter, kunst mv.
  • De underliggende værdier repræsenterer en mosaik af præferencer idéer om hvordan tingene ”burde” gøres i virksomheden. Det er ikke selve organisationen der besidder disse værdier, men derimod de enkelte individer i organisationen. Ledelsens værdier spiller dog en kritisk rolle i forbindelse med skabelsen af en virksomheds kultur.
  • De grundlæggende antagelser er det dybeste og mindst synlige niveau i modellen. Dette omhandler de kerneantagelser, som individuelle personer i en gruppe har omkring verden og hvordan den fungerer.[3]

Hvis en grundlæggende antagelse er stærkt forankret i en gruppe, vil medlemmerne opfatte enhver adfærd, baseret på et andet grundlag, som uforståelig. Der er derfor tale om de implicitte antagelser, som rent faktisk styrer adfærden, og som fortæller gruppen, hvordan bestemte ting skal opfattes:

Citat Når vi først én gang har udviklet et sådant integreret set af antagelser, som kan kaldes en tankeverden eller et mentalt landkort, vil vi føle os yderst veltilpasse sammen med personer, der deler det samme sæt antagelser Citat
Edgar H. Schein[4]

Anslåede effekter

[redigér | rediger kildetekst]

Talrige resultater er direkte eller indirekte relateret til organisationskultur. En sund og bæredygtig organisationskultur menes at give forskellige fordele, herunder[5]:

  • Konkurrencefordele kommer fra innovation og kundeservice
  • Konsekvent effektiv medarbejderpræstation[6]
  • Sammenhold i teamet
  • Høj medarbejdermoral og jobtilfredshed
  • Målorientering
  • Øget medlemsintegritet, der fører til bedre overholdelse af procedurer som informationssikkerhed og sikkerhed på arbejdspladsen[7][8]

En undersøgelse fra Harvard Business School viste, at kultur har en betydelig indflydelse på en organisations langsigtede økonomiske resultater[9][10]. Studiet undersøgte ledelsespraksis i 160 organisationer over en tiårig periode og fandt ud af, at kultur kan påvirke præstationerne. Performance-orienterede kulturer har vist bedre økonomiske resultater. Desuden viste en undersøgelse fra 2002 foretaget af Corporate Leadership Council, at kulturelle træk som risikovillighed, intern kommunikation og fleksibilitet var vigtige faktorer for præstationerne. Derudover har innovationsevne, produktivitet gennem mennesker og andre kulturelle faktorer, der nævnes af Peters og Waterman i In Search of Excellence, også positive økonomiske konsekvenser.

Denison, Haaland og Gelzer rapporterede, at kultur bidrager til en organisations succes, men ikke alle aspekter bidrager lige meget. Effekterne varierede på tværs af lande, hvilket betyder, at organisationskulturen er forankret i den nationale kultur[11].

Referencer

[redigér | rediger kildetekst]
  1. ^ Miller, K. (2009, (2006)): Organizational Communication – Approaches and Processes, Wadsworth: Boston. Kap. 5
  2. ^ Schein, Edgar H.: Organisationskultur og ledelse. 2 udgave, København, Forlaget Valmuen, 1994
  3. ^ Altomledelse.dk - Edgar Schein, organisationskultur og ledelse
  4. ^ Schein, Edgar H.: Organisationskultur og ledelse. 2 udgave, København, Forlaget Valmuen, 1994. Side 30.
  5. ^ "The influence of organisational culture and information security culture on employee compliance behaviour". www.emerald.com. Hentet 2024-07-08.
  6. ^ "Impacting Employee Recruitment and Retention Through Company Culture". acquire-talent.com. Hentet 2024-07-08.
  7. ^ "The relationship between safety climate and safety performance: A meta-analytic review". psycnet.apa.org. Hentet 2024-07-08.
  8. ^ "Relationship between organisational safety culture dimensions and crashes". www.tandfonline.com. Hentet 2024-07-08.
  9. ^ "Corporate Culture and Organisational Success". www.geektonight.com. Hentet 2024-07-08.
  10. ^ "The New Analytics of Culture". hbr.org. Hentet 2024-07-08.
  11. ^ "To What Degree Does "Identity" Affect Economic Performance?". hbswk.hbs.edu. Hentet 2024-07-08.
Erhverv og erhvervslivSpire
Denne artikel om erhverv, erhvervsliv og arbejdsmarked er en spire som bør udbygges. Du er velkommen til at hjælpe Wikipedia ved at udvide den.
Hentet fra "https://da.wikipedia.org/w/index.php?title=Virksomhedskultur&oldid=11809664"