1.角色转变 原来你只需要搞定一个点就可以了，但是现在不同了。如果你负责一个部门，首要任务是要让你部门的工程师们运转起来。如果你是一名技术总监，你需要整体的业务运转起来。这其中就包含了很多问题，如果创造氛围，如何处理刺头，如何赋能等等等。 2.沟通决策转变 负责一个部门以后，免不了要其他部门沟通。从大局出发沟通必要的资源很重要。 3.接受不完美，创造体系 首先能接受手底下工程师做的不如你，但你依然需要指导他如何完成。如何创造一个让大家围绕的体系，帮助更多人越做越好也很重要。 4.不要忘了技能 如果你是一个技术管理者，永远不要忘了，你管理的是技术部门，技术、技能、工具记得及时更新。

首先你的角色进行了转变，你不再是大公司里面的技术人员，而是小公司里面的一个技术领军人物，把公司战略变成可落地的一个技术领军人物。 第一，你要做的事要理解公司的战略，你的职责就是把战略变成可落地的方案，这些方案的策划和实施有些是分阶段来的，有些是目前就要做的。 第二，你要逐步的完善公司的技术研发结构和管理体系，争取半年到一年后整个研发结构和管理体系都上了一个新的台阶。 第三，你不再是一个兵，而是一个帅，你要学会怎么用人和招人。怎么把你看起来很难的东西分给团队里面的人去做，而不是你自己亲自去做。这个时候，规划未来和现在的组织架构就很重要了，你还要培养人才。 第四，带着前瞻性的眼光看，为了符合公司 5 年 10 年后的技术发展，你必须采用什么样的技术能够让你的团队保证技术不会落伍，技术要跟得上时代，你不懂的技术你就要去学，这是必须的，你嫌麻烦那你就不要坐这个位置。 第五，不管你下面有没有项目经理，你都要清楚的把控每一个项目的计划和进度，颗粒度能做到天最好，最差也要做到周，让它跟你的计划预期不会产生太大的偏差，如果你没这方面能力的话，招人来解决，如果还是解决不了，那你就是在害这家公司。 第五，也是很重要一点，你是公司的高管，你要跟老板一起跟运营团队一起跟产品一起跟财务部门一起去思考，去实现：首先要保证公司的生存，接着要保证公司能够健康的发展，最后有可能的话还要保证公司在某一个阶段能够达到质变的效果。不要说这些跟你没关系，这些都是小公司 CTO 需要做的事情。 第六，发挥你的沟通能力，包括跟各个部门之间的良好沟通，跟老板之间良好沟通，跟下一级之间良好沟通，跟客户之间的良好沟通。如果你这个能力不强，还是回大公司去做你的小岗位去吧。 第七这是最后一点，我一直认为大公司的人是不适合到小公司做 CTO 的，因为他们一直当自己是一个兵，一个很听话的兵，他的所有任务都是由上面分配的，如果有一天没有人给他分配任务，他就很迷茫，不知道怎么做，从来都不知道自己已经变成了一个帅，他们在抱怨这个东西没有，那个东西没有没有，那你去做阿，这就是你这个岗位的职责，没有的东西你要创造出来，而且考虑怎么样用最低的成本去创造。为什么到了小公司没有人安排明确又详细的任务给你呢？，因为你已经是技术的领头人，领悟了公司战略之后，整个技术团队的短期中期长期的计划都是要你来做的，做完你再分为很多细节的任务分配给下面的所有人。而且在小公司当帅是要积累很多经验的，不是在大公司做过技术人员就能够当的，因为你这个时候的心态不是华为员工的心态，而是华为余承东的心态。你的能力不再是单一的技术，你要从战略到管理到运营到产品到技术到测试到运维到开发一整套东西，你都要有相关的经验，都要懂。除了技术之外的东西，深度可以不够，但广度一定要够。而且技术的深度和广度都要够，大公司的员工技术只有深度没有广度，所以他们在小公司做的不是 CTO，而是技术人员和技术主管而已，我的理解是技术主管上面有技术经理，技术经理上面有技术总监，技术总监上才是 CTO。简单的说，大公司出来的技术人员跟小公司的 CTO 在眼光和能力上至少差了整整三个层次，你这不是在害着这一家公司吗？